Caso anónimo • Obra civil y construcción
Un grupo constructor de más de $500 millones había crecido más rápido que la forma de trabajar entre sus compañías.
El cliente era un grupo de obra civil y construcción con varias empresas y más de 1,000 personas. Los negocios habían desarrollado procesos y sistemas propios. La dirección necesitaba una orientación común sin interrumpir el trabajo práctico de cada compañía.
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HEAVY CIVILEl trabajo de un vistazo
- Perfil: grupo de obra civil y construcción con varias empresas
- Escala aprobada: más de $500 millones y más de 1,000 personas
- Problema: procesos, sistemas y responsabilidades distintos
- Trabajo de Boris & Associates Inc.: hoja de ruta, organización y decisiones, estrategia ERP y conducción
¿Por qué el crecimiento había hecho más difícil dirigir el grupo?
Cada compañía sabía entregar su trabajo, pero el grupo no había decidido qué debía ser común y qué podía seguir local. La dirección necesitaba mayor visibilidad y funciones corporativas más sólidas sin convertir todas las empresas en el mismo negocio.
Distintas formas de trabajar
La misma actividad seguía pasos, responsables y sistemas diferentes.
Responsabilidad común poco clara
El trabajo cruzaba compañías sin un dueño del resultado completo.
Decisiones tecnológicas separadas
Los sistemas reflejaban historias locales; el ERP no podía decidirse sin organización, procesos y datos.
¿Qué examinó el diagnóstico de madurez?
Comparamos las expectativas de la dirección con el trabajo real. Se revisaron decisiones, traspasos, procesos que requerían control común, información de liderazgo y la forma en que los sistemas apoyaban o fragmentaban el trabajo.
Organización y decisiones
Funciones corporativas, roles de compañías, autoridad y escalamiento.
Procesos y responsables
Trabajo prioritario entre estimación, proyectos, finanzas, equipos, compras y apoyo.
Información y sistemas
Datos comunes, herramientas duplicadas, responsables y preparación ERP.
¿Qué diseñó Boris & Associates Inc.?
El trabajo convirtió el diagnóstico en un solo plan. La organización, los procesos, la dirección ERP y la estructura de ejecución se diseñaron juntos para evitar que una decisión creara otro problema.
Organización y decisiones futuras
Aclarar qué pertenece al grupo, a cada compañía y qué debe escalarse.
Agenda de procesos priorizada
Ordenar el trabajo que debía rediseñarse antes o junto con la tecnología.
Estrategia ERP
Definir la función del ERP y las condiciones necesarias para implementarlo.
Hoja de ruta
Ordenar organización, procesos, datos, tecnología y adopción.
Estructura de conducción
Definir cómo la dirección decide, gestiona dependencias y mantiene el avance.
¿Cómo se conectaron las decisiones del negocio con el ERP?
El ERP se trató como parte del diseño de la empresa, no como una compra de TI. Responsables de procesos, definiciones, estructuras, aprobaciones, informes e integraciones debían estar claros antes de configurar.
Primero los requisitos del negocio
Los requisitos nacieron del trabajo y de las decisiones a controlar.
Datos compartidos donde importan
Identificadores comunes separados de detalles locales.
Dependencias visibles
Decisiones de organización y procesos en la misma hoja de ruta del ERP.
¿Qué recibió la dirección?
La dirección recibió una visión común del punto de partida y un plan de varios años. El trabajo conectó organización objetivo, procesos prioritarios, dirección ERP, foros de decisión y secuencia de implementación.
Línea base de madurez
Una visión factual de la operación y los riesgos del crecimiento.
Objetivo claro
Dirección acordada para organización, responsabilidades, procesos y sistemas.
Hoja de ruta ordenada
Secuencia con dependencias y decisiones.
Forma de conducir el cambio
Foros, responsables y rutas de escalamiento.
¿Qué puede aprender otro grupo constructor?
Un grupo no se convierte en una sola empresa instalando un sistema. Se vuelve más fácil de dirigir cuando decide qué debe ser común, qué puede seguir local, quién posee cada resultado y cómo circula la información.
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Use estos enlaces para pasar de la situación del cliente a las páginas de servicios y públicos que explican el trabajo con más detalle.
Sistema de Transformación de Construcción
Contratistas generales
Preguntas que hacen los líderes de construcción
Estas son las preguntas que escuchamos con mayor frecuencia de líderes de la construcción que enfrentan el mismo desafío operativo.
¿Qué debe cambiar primero un grupo con varias empresas?
Comience por decisiones y responsabilidad. El grupo debe saber qué trabajo necesita control común antes de estandarizar o configurar el ERP.
¿Pueden las compañías mantener diferencias?
Sí. Controles, definiciones y decisiones esenciales pueden ser comunes, mientras los procedimientos locales varían donde el trabajo lo exige.
¿La selección ERP forma parte del trabajo?
Puede formar parte, pero sigue a los requisitos del negocio, funciones de sistemas, datos y preparación para implementar.
¿Su grupo se convirtió en varias empresas que la dirección maneja por separado?
Podemos ayudarle a decidir qué debe funcionar como una empresa, qué debe seguir local y cómo ordenar procesos, datos y tecnología.
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