Un groupe de construction de plus de 500 M$ avait grandi plus vite que la façon dont ses sociétés travaillaient ensemble.

Le mandat en bref

• Profil : groupe de génie civil et de construction composé de plusieurs sociétés
• Échelle approuvée : plus de 500 M$ et plus de 1 000 personnes
• Problème de départ : processus, systèmes et responsabilités différents dans le groupe
• Travail de Boris & Associates Inc. : feuille de route de transformation, organisation et décisions, stratégie ERP et pilotage

Pourquoi la croissance avait-elle rendu le groupe plus difficile à gérer?

Chaque société savait livrer son travail, mais le groupe n’avait pas encore décidé clairement ce qui devait être commun et ce qui pouvait rester local. La direction avait besoin d’une meilleure visibilité et de fonctions corporatives plus solides sans transformer toutes les sociétés en une seule entreprise identique.

Plusieurs façons de travailler

Une même activité suivait des étapes, des responsables et des systèmes différents selon la société.

Responsabilité corporative floue

Certains résultats traversaient plusieurs sociétés sans qu’une seule personne en soit responsable du début à la fin.

Décisions technologiques séparées

Les systèmes reflétaient l’histoire locale; l’ERP ne pouvait donc pas être décidé sans parler d’organisation, de processus et de données.

Qu’a examiné le diagnostic de maturité?

Nous avons comparé les attentes de la direction au travail réel dans le groupe. L’examen a porté sur les décisions, les transferts de responsabilités, les processus qui exigeaient un contrôle commun, l’information nécessaire à la direction et le rôle des systèmes actuels.

Organisation et décisions

Fonctions corporatives, rôles des sociétés, autorité de décision et escalade.

Processus et responsabilités

Travail prioritaire entre l’estimation, les projets, les finances, les équipements, l’approvisionnement et les fonctions de soutien.

Information et systèmes

Besoins communs en données, outils en double, responsabilités système et préparation ERP.

Qu’a conçu Boris & Associates Inc.?

Le mandat a transformé le diagnostic en un seul plan. L’organisation, les processus prioritaires, l’orientation ERP et la structure de réalisation ont été conçus ensemble afin qu’une décision ne crée pas un nouveau problème ailleurs.

Une organisation et un modèle de décision futurs

Clarifier ce que le groupe possède, ce que chaque société possède et où les décisions doivent être escaladées.

Un ordre de refonte des processus

Placer les processus à revoir avant ou pendant les changements technologiques.

Une stratégie ERP

Définir le rôle de l’ERP et les conditions d’affaires nécessaires avant l’implantation.

Une feuille de route

Placer l’organisation, les processus, les données, la technologie et l’adoption dans un ordre réaliste.

Une structure de pilotage

Définir comment les dirigeants prennent les décisions, gèrent les dépendances et maintiennent l’avancement.

Comment les décisions d’affaires ont-elles été reliées à l’ERP?

L’ERP a été traité comme une partie de l’entreprise, et non comme un achat TI séparé. Les responsables de processus, les définitions de données, les structures de sociétés, les approbations, les rapports et les intégrations devaient être clairs avant la configuration.

Besoins d’affaires en premier

Les besoins venaient du travail et des décisions que l’entreprise devait contrôler.

Données communes là où elles comptent

Les identifiants et définitions partagés ont été séparés des détails locaux.

Dépendances visibles

Les décisions d’organisation et de processus pouvant bloquer l’ERP ont été placées sur la même feuille de route.

Qu’a reçu la direction?

La direction a reçu une vue commune du point de départ et un plan pluriannuel pour changer l’entreprise. Le travail reliait l’organisation cible, les processus prioritaires, l’orientation ERP, les forums de décision et l’ordre d’implantation.

Une base de maturité

Une vue factuelle du fonctionnement du groupe et des risques créés par la croissance.

Une cible claire

Une direction convenue pour l’organisation, les responsabilités, les processus et les systèmes.

Une feuille de route ordonnée

Un ordre de travail réaliste avec dépendances et décisions.

Une façon de piloter

Des forums, responsables et voies d’escalade pour réaliser le changement.

Quelle leçon pour un autre groupe de construction?

Un groupe ne devient pas une seule entreprise en installant un seul système. Il devient plus facile à gérer lorsque la direction décide ce qui doit être commun, ce qui peut rester local, qui possède chaque résultat et comment l’information circule. L’ERP peut alors soutenir ces décisions au lieu de tenter de les prendre.

Poursuivre avec les pages connexes

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Système de transformation de la construction

Entrepreneurs généraux

Questions posées par les dirigeants de la construction

Voici les questions que nous entendons le plus souvent de la part de dirigeants de la construction confrontés au même défi opérationnel.

Que faut-il changer en premier dans un groupe composé de plusieurs sociétés?

Commencez par les décisions et les responsabilités. Le groupe doit savoir quel travail exige un contrôle commun avant d’uniformiser les processus ou de configurer l’ERP.

Les sociétés peuvent-elles garder des façons de travailler différentes?

Oui. Les contrôles, définitions et décisions essentiels peuvent être communs, tandis que les procédures locales demeurent différentes lorsque le travail l’exige.

La sélection ERP fait-elle partie du travail?

Elle peut en faire partie, mais elle suit les besoins d’affaires, le rôle des systèmes, les besoins en données et la préparation à l’implantation.

Votre groupe est-il devenu plusieurs entreprises que la direction gère séparément?

Nous pouvons vous aider à décider ce qui doit fonctionner comme une seule entreprise, ce qui doit rester local et dans quel ordre changer les processus, les données et la technologie.