Montreal y Quebec
El crecimiento, las adquisiciones y los nuevos sistemas pueden dejar a sus equipos trabajando de distintas maneras. Boris & Associates ayuda a los líderes de la construcción en Quebec a conectar organización, personas, procesos, datos y tecnología para crecer con responsabilidades claras e información fiable.
Una división de edificación, un equipo de obra civil y una empresa adquirida pueden ejecutar bien sus proyectos con códigos de costos, aprobaciones e informes diferentes. La dirección debe reconstruir el panorama antes de decidir. Trabajamos entre estas áreas para definir qué debe ser común y qué debe adaptarse al trabajo.
Seguir la información desde la estimación hasta el inicio del proyecto, los compromisos, los cambios y la previsión al cierre. Acordar las definiciones, los registros y las aprobaciones que permiten comparar los resultados.
La obra pública y privada, la edificación subcontratada y la obra civil con equipos propios exigen formas distintas de trabajar. Examinamos cómo circulan entre equipos y sistemas los expedientes de licitación, compromisos con subcontratistas, cambios, cantidades ejecutadas, documentos de pago y cierre.
Aclarar quién registra horas, equipos, cantidades ejecutadas y excepciones, cuándo se revisa la información y cómo llega a los responsables de proyecto y finanzas. El proceso debe adaptarse a las personas que realizan el trabajo.
Definir responsabilidades comunes, revisiones de gestión, identificadores de proyecto y reglas de información, conservando las prácticas necesarias para los distintos equipos. La integración de sistemas sigue estas decisiones operativas.
Cada fase conecta las decisiones de la dirección con la ejecución del trabajo. El alcance y los puntos de decisión se acuerdan con su equipo.
Examinar cómo circula el trabajo, identificar causas recurrentes y acordar el modelo operativo objetivo, las prioridades, las responsabilidades y la hoja de ruta.
Rediseñar los procesos prioritarios con los equipos involucrados. Aplicar responsabilidades, información, cambios de sistemas, pilotos y capacitación en el trabajo real.
Revisar los primeros ciclos operativos, fortalecer la responsabilidad interna y mantener las rutinas y mediciones necesarias para mejorar.
Estos casos anónimos explican los problemas empresariales examinados y el trabajo realizado. Ofrecen ejemplos concretos para comparar con sus propios desafíos operativos.
Un grupo constructor de más de 500 millones conectó los hallazgos de madurez, el diseño organizativo, las prioridades de procesos, la estrategia ERP y la supervisión de la transformación.
La identificación de procesos recurrentes en cientos de proyectos aclaró prioridades de mejora, responsables y secuencia de implementación.
Un contratista de infraestructura definió procesos, información, integraciones y criterios de selección antes de elegir su sistema.
Sí. Los talleres, la documentación de procesos, las conversaciones con la dirección y el acompañamiento pueden realizarse en francés. Las necesidades de equipos y proveedores bilingües se acuerdan al inicio.
A propietarios y directivos cuyo crecimiento, adquisiciones o problemas recurrentes requieren cambios entre departamentos. Incluye contratistas generales familiares y grupos con operaciones de edificación, obra civil e infraestructura en Quebec.
La decisión sigue a la evaluación operativa. Primero examinamos qué permiten los sistemas actuales, dónde los equipos necesitan alternativas y qué requiere el negocio. Se considera un reemplazo cuando las necesidades acordadas lo justifican.
Documentamos los registros, aprobaciones, plazos y traspasos necesarios en sus proyectos, incluidas licitaciones, subcontratación, documentos de pago y cierre. Sus equipos responsables validan las necesidades antes de finalizar las decisiones de procesos y sistemas.
Acordamos un patrocinador de la dirección, responsables de procesos y participantes de obra, proyectos, finanzas y tecnología. Su participación depende del alcance y la fase. Planificamos talleres y pilotos considerando sus responsabilidades en proyectos activos.
El número de divisiones, procesos prioritarios, sistemas, integraciones, ubicaciones y pilotos determina el trabajo. Una conversación inicial o un diagnóstico permite acordar entregables, participación, alcance, secuencia y condiciones comerciales.
Cuéntenos dónde se complica el trabajo entre proyectos, equipos o sistemas. Ese contexto permite determinar si conviene empezar con un diagnóstico, un proceso prioritario o un plan de transformación más amplio.