Montréal et Québec
La croissance, les acquisitions et les nouveaux systèmes peuvent amener vos équipes à travailler de façons différentes. Boris & Associates aide les dirigeants de la construction au Québec à relier l’organisation, les personnes, les processus, les données et la technologie pour soutenir la croissance avec des responsabilités claires et une information fiable.
Une division bâtiment, une équipe de génie civil et une entreprise acquise peuvent bien exécuter leurs projets tout en utilisant des codes de coûts, des circuits d’approbation et des rapports différents. La direction doit alors reconstruire le portrait avant de décider. Nous travaillons à travers ces frontières pour définir ce qui doit être commun et ce qui doit rester propre aux travaux.
Suivre l’information de l’estimation au démarrage du projet, aux engagements, aux changements et aux prévisions à terminaison. Convenir des définitions, des dossiers et des approbations qui permettent de comparer les résultats des projets.
Les travaux publics et privés, les projets de bâtiment sous-traités et le génie civil réalisé avec vos propres équipes sollicitent l’entreprise différemment. Nous examinons comment les dossiers d’appel d’offres, les engagements envers les sous-traitants, les changements, les quantités exécutées, les pièces de paiement et la fermeture des projets circulent entre les équipes et les systèmes.
Clarifier qui saisit les heures, les équipements, les quantités exécutées et les exceptions, quand ces renseignements sont vérifiés et comment ils arrivent aux gestionnaires de projet et aux finances. Le processus doit convenir aux personnes qui font le travail.
Définir des responsabilités communes, des revues de gestion, des identifiants de projet et des règles de rapport, tout en conservant les pratiques nécessaires aux différentes équipes. L’intégration des systèmes suit ces décisions sur le fonctionnement.
Chaque phase relie les décisions de la direction à la façon de faire le travail. La portée et les points de décision sont convenus avec votre équipe.
Examiner comment le travail circule dans l’entreprise, identifier les causes récurrentes et convenir du fonctionnement cible, des priorités, des responsabilités et de la feuille de route.
Revoir les processus prioritaires avec les équipes concernées. Mettre en pratique les responsabilités, l’information, les changements aux systèmes, les pilotes et la formation dans les travaux réels.
Revoir les premiers cycles de fonctionnement, renforcer la prise en charge interne et maintenir les routines de gestion et les mesures qui permettent de s’améliorer.
Ces études de cas anonymes présentent les problèmes examinés à l’échelle de l’entreprise et le travail réalisé. Elles vous donnent des exemples concrets à comparer à vos propres enjeux de fonctionnement.
Un groupe de construction de plus de 500 M$ a relié les constats de maturité, la conception de l’organisation, les priorités de processus, l’orientation ERP et le pilotage de la transformation.
La cartographie des processus récurrents à travers des centaines de projets a clarifié les priorités d’amélioration, les responsables et la séquence de mise en œuvre.
Un entrepreneur en infrastructures a défini les processus, l’information, les intégrations et les critères de sélection avant de choisir son système.
Oui. Les ateliers, la documentation des processus, les échanges avec la direction et l’accompagnement des équipes peuvent se faire en français. Les besoins des équipes et des fournisseurs bilingues sont convenus au départ.
Aux propriétaires et dirigeants dont la croissance, les acquisitions ou les problèmes de projet récurrents demandent des changements entre plusieurs services. Cela comprend les entrepreneurs généraux familiaux et les groupes réunissant le bâtiment, le génie civil et les infrastructures au Québec.
Cette décision suit l’examen du fonctionnement. Nous regardons d’abord ce que les systèmes actuels peuvent soutenir, où les équipes les contournent et ce dont l’entreprise a besoin. Un remplacement est envisagé lorsque les besoins convenus le justifient.
Nous documentons les dossiers, les approbations, les échéances et les échanges requis dans vos projets, notamment les appels d’offres, la sous-traitance, les pièces de paiement et la fermeture. Vos équipes responsables valident ces besoins avant de finaliser les décisions sur les processus et les systèmes.
Nous convenons d’un responsable à la direction, de responsables de processus et de participants du chantier, des projets, des finances et de la technologie. Leur implication dépend de la portée et de la phase. Les ateliers et les pilotes sont planifiés en tenant compte des responsabilités sur les projets en cours.
Le nombre de divisions, de processus prioritaires, de systèmes, d’intégrations, de sites et de pilotes détermine le travail. Une première discussion ou un diagnostic permet de convenir des livrables, de la participation, de la portée, de la séquence et des conditions commerciales.
Dites-nous où le travail se complique entre vos projets, vos équipes ou vos systèmes. Ce contexte permet de déterminer si le meilleur point de départ est un diagnostic, un processus prioritaire ou un plan de transformation plus large.