Transformation des entreprises de construction

Corrigez le fonctionnement de l'entreprise avant que la croissance le rende plus difficile.

Nous aidons les dirigeants de la construction à voir où le travail se bloque, à choisir quoi corriger en premier et à mettre les changements en pratique.
Évaluer votre modèle de fonctionnementExplorer le modèle en cinq couches
Des dirigeants de la construction examinent l’information de projet sur un grand chantier d’infrastructure et de bâtiment

Avant de recommander quoi que ce soit, nous regardons comment le travail se fait réellement.

Nous parlons aux personnes qui font le travail, puis nous vérifions ce que montrent les projets, les rapports et les systèmes. Cela permet de distinguer les irritants de leurs causes réelles.

  • Comment une estimation devient un budget de projet utilisable

  • Comment les projets sont démarrés, planifiés, suivis et fermés

  • Comment les changements, engagements, risques et approbations sont gérés

  • Comment l'information du chantier parvient aux responsables de projet et de l'entreprise

  • Où les équipes saisissent la même information plus d'une fois

  • Pourquoi les améliorations précédentes ont tenu ou disparu

Système de contrôle et de gouvernance des documents
Une équipe des opérations de construction examine les plans, l’échéancier et les contrôles de projet dans un bureau de chantier

Que doit changer l'entreprise en premier?

Nous examinons cinq parties reliées de l'entreprise. Le but n'est pas de produire une longue liste, mais de repérer les quelques changements qui réduiront le plus les risques et les irritants.

Le modèle en cinq couches aide les dirigeants à décider ce qui vient en premier et ce qui en dépend.
Direction et responsabilités claires
01
Préciser qui prend chaque décision importante, qui répond du résultat et quand un enjeu doit être porté au niveau suivant. Les équipes ne devraient pas devoir renégocier l'autorité à chaque projet.
Des contrôles communs à tous les projets
02
Établir des règles claires pour les coûts, les échéanciers, les changements, les documents et les rapports. Les projets peuvent différer selon le travail, mais les contrôles de base doivent rester les mêmes.
Un bureau de projets avec un mandat clair
03
Donner au bureau de projets l'autorité nécessaire pour aider les équipes à appliquer les normes, régler les exceptions et transformer les leçons de projet en meilleures façons de travailler.
La technologie au bon moment
04
Configurer l'ERP, les plateformes de projet et les outils Microsoft après avoir clarifié le processus, les responsabilités et l'information. Sinon, l'entreprise déplace simplement la même confusion dans un nouveau système.
Des dirigeants qui soutiennent le changement
05
La nouvelle façon de travailler doit rester en place quand les projets s'accélèrent. Les dirigeants doivent utiliser les revues, les mesures et les voies d'escalade convenues au lieu de créer des exceptions sous pression.

Comment passe-t-on du diagnostic à la mise en œuvre?

Nous réglons un problème d'entreprise relié à la fois. Le point de départ peut être le démarrage de projet, les prévisions, la gestion des changements ou le contrôle documentaire, mais nous le suivons dans chaque équipe concernée.

2. S'entendre sur la cible

Les dirigeants choisissent les changements les plus importants, le résultat attendu et la personne responsable. L'entreprise sait ainsi clairement où elle veut aller.

3. Repenser le travail

Nous simplifions les étapes, les décisions et les transferts. La nouvelle façon de faire doit être pratique pour le chantier, les équipes de projet, les finances et la direction.

4. S'entendre sur l'information

Les équipes conviennent des définitions, des responsables et des identifiants nécessaires. Les numéros de projet, codes de coûts, fournisseurs, changements et prévisions doivent avoir le même sens partout.

5. Adapter les systèmes au travail

Nous décidons ce qui appartient à l'ERP, à la plateforme de projet, à Microsoft 365 et aux autres outils. L'information devrait être saisie une fois, contrôlée à la source et réutilisée au besoin.

6. Mettre le changement en pratique

Nous testons la nouvelle approche sur du vrai travail, formons les personnes responsables et restons présents pendant les premiers cycles. Les dirigeants voient ce qui fonctionne et ce qui exige encore de l'attention.

Explorer le système de transformation

Comment l'information devrait-elle circuler entre les systèmes?

Un tableau de bord n'est utile que si l'information derrière est cohérente. Nous définissons où l'information importante commence, qui en est responsable et comment elle circule avant de créer des rapports ou des intégrations.

Contour noir simple d'une maison avec un toit en pente, une cheminée, une porte et une fenêtre.

Choisir la source

Décider quel système contient la version approuvée de chaque dossier important.

Icône d'une façade de bâtiment classique à trois colonnes et à fronton triangulaire.

Utiliser les mêmes identifiants

Utiliser des identifiants cohérents pour les projets, contrats, fournisseurs, codes de coûts, documents et changements.

Icône d'une main tenant une maison avec une petite fenêtre, représentant une propriété ou un bien immobilier.

Établir des règles claires

Rendre clairs l'information requise, les délais et les exceptions pour les personnes responsables.

Icône en noir et blanc d'une usine avec deux cheminées émettant de la fumée.

Relier seulement ce qui est nécessaire

Transmettre seulement l'information dont un autre système a besoin et préciser qui règle les erreurs.

Illustration d'une ligne d'horizon de la ville avec des bâtiments, un pont et une grue de construction représentant le génie civil.

Créer les rapports après les bases

Quand l'information à la source est fiable, les rapports peuvent montrer aux dirigeants ce qui se passe réellement.

Réduire les risques liés aux documents

Comment les dirigeants sauront-ils que le changement fonctionne?

Nous notons le point de départ, convenons des mesures et examinons les premiers cycles. Nous regardons les résultats de l'entreprise et si les équipes utilisent réellement la nouvelle approche.

Icône rouge représentant des piles de pièces, un symbole du dollar, un signe de pourcentage et trois flèches vers le haut indiquant la croissance financière ou la hausse des taux d'intérêt.

Les problèmes remontent plus tôt

Les enjeux de coûts, d'échéancier, de changements et de documents sont signalés pendant qu'il est encore temps d'agir.

Dessin au trait rouge d'une loupe focalisée sur une cible en forme de cible avec une flèche touchant le centre.

Les projets peuvent être comparés

Les dirigeants peuvent comparer les projets parce que les équipes utilisent les mêmes définitions et contrôles de base.

Icône rouge d'un document financier avec un signe dollar, un tableau quadrillé et un symbole de flèche d'actualisation circulaire.

Moins de travail en double

L'information circule entre le chantier, l'équipe de projet, les finances et la direction avec moins de ressaisie et moins de fichiers parallèles.

Graphique à barres rouges avec barres ascendantes et flèche de tendance ascendante.

Chacun sait qui prend la décision

Les processus, décisions et informations importants ont un responsable nommé et une voie d'escalade claire.

Bouclier rouge avec loupe affichant une coche indiquant la vérification de sécurité.

Les systèmes soutiennent le travail

Les équipes utilisent les systèmes dans le cadre du processus au lieu de maintenir un autre processus à l'extérieur.

Logo Microsoft Windows avec quatre quadrants rouges formant une forme de fenêtre.

Le changement tient quand le travail s'accélère

Les dirigeants maintiennent les revues, la formation et le soutien après le premier déploiement.

Le but n'est pas de lancer un autre outil. C'est de rendre l'entreprise plus facile à diriger et les projets plus faciles à contrôler.

Où l'entreprise perd-elle le contrôle en grandissant?

Pourquoi agir maintenant?

Quand les responsabilités floues, la saisie répétée et les contrôles incohérents s'étendent à plus de projets, chaque changement futur devient plus difficile et plus coûteux.

Que doit accomplir la première conversation?

Repérer où le travail se bloque, quelles décisions sont retardées et ce que les équipes font pour compenser. Ensuite, déterminer si le bon point de départ est un diagnostic ciblé, un processus prioritaire ou un plan d'entreprise plus large.

Présentez-nous un problème récurrent qui touche plusieurs projets ou services. Nous vous aiderons à en trouver la cause et à décider de la prochaine étape.

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