Avant de modifier les processus ou les systèmes, les dirigeants doivent s'entendre sur le problème, le point de départ et le résultat recherché.
La croissance, les marges, les risques, les demandes des clients ou les acquisitions doivent mener à une raison claire de changer.
Nous déterminons ce qui est répétable, ce qui dépend de certaines personnes et ce qui ne tient plus sous pression.
Les dirigeants conviennent de ce qui changera dans le travail quotidien, et pas seulement du nom du programme.
Un point de départ et quelques mesures montrent si l'entreprise avance dans la bonne direction.
Chaque résultat, processus et ensemble de données important a un responsable désigné.
Les équipes savent ce qu'elles peuvent décider, ce qui doit être approuvé et ce qui doit être transmis au niveau suivant.
Les équipes locales gardent la souplesse nécessaire, tandis que l'entreprise protège les contrôles qui doivent rester communs.
Les équipes centrales soutiennent les décisions et améliorent le travail au lieu de seulement recueillir des rapports.
Quand les étapes, les informations requises, les responsables et les limites d'approbation sont flous, les équipes créent des solutions de contournement.
L'état du projet, les coûts engagés, les prévisions, les changements approuvés et les autres termes clés ont le même sens partout.
Les projets, fournisseurs, personnes, contrats, codes de coûts et documents peuvent être reliés entre les systèmes.
Chaque information a un système source et une personne responsable de sa qualité.
Les échanges transmettent la bonne information au bon moment et rendent les erreurs visibles.
Les rapports soutiennent les décisions des dirigeants et remontent à des données sources contrôlées.
Un lancement ne suffit pas. Nous mettons en place les revues de gestion, le soutien et les mécanismes de rétroaction qui maintiennent la nouvelle façon de travailler.
Formation par rôle: Les personnes apprennent les décisions et les tâches dont elles sont responsables à partir de leurs propres exemples.
Soutien visible: Les questions et les problèmes ont un endroit clair où être traités pendant les premiers cycles.
Revues de direction: Les dirigeants examinent les mesures, retirent les obstacles et évitent de contourner le processus sous pression.
Responsables de processus nommés: Une personne maintient et améliore le processus après la mise en œuvre.
Mesures d'adoption: L'utilisation, la qualité, le temps de traitement et les exceptions montrent si le changement fait maintenant partie du travail.
Si la stratégie, les responsabilités, les processus, l’information, la technologie ou l’adoption avancent à des rythmes différents, nous pouvons aider la direction à repérer la première dépendance à résoudre.
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Avant de changer les processus ou les systèmes, les dirigeants doivent s'entendre sur le problème et le résultat recherché.
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Des responsabilités et des pouvoirs de décision clairs empêchent chaque enjeu de devenir une négociation.
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Un processus clair retire les solutions de contournement tout en protégeant les contrôles importants.
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Des définitions communes, des données sources contrôlées et des échanges bien conçus rendent les rapports fiables.
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Les revues de gestion, le soutien et la rétroaction maintiennent la nouvelle façon de travailler après le départ de l'équipe de projet.
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Si les priorités, les responsabilités, les processus, l'information, la technologie ou l'adoption avancent à des vitesses différentes, nous aidons les dirigeants à trouver le premier blocage à régler.