Transformation des entreprises de construction
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Les bons gestionnaires comblent les lacunes chacun à leur façon. La performance dépend alors de la personne qui dirige le projet.
Les journaux de chantier, rapports de coûts, échéanciers et registres de changements ne concordent pas; les réunions servent alors à débattre des chiffres.
Les rapports décrivent le mois dernier. Les équipes de projet gèrent déjà le problème suivant.
Lorsqu’un outil est installé avant que le processus soit clair, les équipes gardent leurs feuilles de calcul et mettent le nouveau système à jour par obligation.
L’information essentielle repose sur quelques employés expérimentés. Lorsqu’ils partent ou sont surchargés, le travail ralentit.
Les entreprises ajoutent souvent des tableaux de bord et de l'automatisation alors que les responsabilités, les processus et les définitions restent flous. Les nouveaux outils reproduisent alors les mêmes problèmes.
Définition
Nous ne commençons pas par les logiciels. Nous changeons la façon dont votre entreprise prend des décisions, réalise le travail et utilise l’information, puis nous faisons en sorte que la technologie la soutienne.
Nous améliorons cinq parties reliées de l'entreprise afin que le changement fonctionne dans les opérations quotidiennes.
Clarifier les rôles de la direction, des bureaux régionaux, des opérations, des finances, du PMO et des TI.
Repenser les processus de projet et d’entreprise qui causent des délais, du travail à reprendre ou des transferts flous.
S’entendre sur des définitions communes, les responsables et le moment de production avant de construire les rapports.
Donner un rôle clair à chaque système et relier l’information lorsqu’elle doit circuler entre eux.
Mettre en place les revues, la formation et le suivi qui font de la nouvelle approche une partie de la gestion normale.
Nous comparons les attentes des dirigeants avec le travail réel des équipes de projet, des finances, des opérations et des TI. Cela montre où la croissance crée des risques, des retards et du travail en double.
Ensemble, nous choisissons les changements qui comptent le plus et précisons qui en sera responsable. La direction obtient ainsi une cible concrète, et non une longue liste d’initiatives séparées.
Nous simplifions les étapes, les décisions et les transferts liés à l’estimation, au démarrage, à la planification, aux coûts, aux changements, à l’approvisionnement, aux documents et à la clôture. Le résultat est une façon de travailler claire qui demeure réaliste au chantier.
Avant de créer des rapports, nous convenons des définitions, des responsables et des identifiants.
Nous déterminons ce qui doit figurer dans l'ERP, la plateforme de projet, Microsoft 365 et les autres systèmes
Nous pilotons les changements sur des projets réels, formons les personnes qui les utiliseront et restons présents durant les premiers cycles opérationnels. Les dirigeants reçoivent des indicateurs montrant ce qui est adopté et ce qui nécessite encore une attention particulière.
Un système de transformation de la construction n'est pas un cadre de conseil ni un déploiement de logiciel.
Il s'agit d'un modèle de fonctionnement contrôlé qui aligne :
Le système tient donc, même sous la pression réelle des projets.
Un système de transformation de la construction n'est pas un cadre de conseil ni un déploiement de logiciel.
Il s'agit d'un modèle de fonctionnement contrôlé qui aligne :
Le système tient donc, même sous la pression réelle des projets.
Une vue plus claire des risques de l’entreprise, des décisions requises et des résultats produits par les changements.
Des attentes communes entre les régions et les projets, avec moins d’exceptions gérées par des suivis personnels.
Moins de rapports à reconstruire, des approbations plus claires et un accès plus rapide à l’information actuelle du projet.
Un plan pris en charge par l’entreprise pour les systèmes, les intégrations, les données et l’adoption, plutôt qu’un projet TI à la recherche d’un problème.
Moins de mises à jour en double, des prochaines étapes plus claires et des outils qui reflètent le travail réel.
Tableaux de bord de portefeuille basés sur des WBS standardisés et des KPI de gouvernance pour tous les projets.
Des flux de travail d'approbation qui renforcent le portail de décision et réduisent les délais d'approbation.
Des applications opérationnelles reliant les processus de terrain et de bureau.
Gouvernance des documents protégeant les livrables contractuels et les pistes d'audit.
Des canaux d'exécution structurés adaptés aux rythmes de gouvernance et de décision.
Intégration uniquement après des définitions de données et une structure de gouvernance stables.
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Les enjeux de coûts, d’échéancier, de changements et de documents atteignent le bon dirigeant pendant qu’il est encore possible d’agir.
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Les bureaux régionaux et les équipes de projet utilisent des définitions communes; la direction peut donc comparer la performance sans reconstruire chaque rapport.
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L’information circule entre le chantier, les projets, les finances et la direction avec moins de ressaisie et de feuilles de calcul parallèles.
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Chaque processus, décision et ensemble de données important a un responsable nommé et une voie d’escalade visible.
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Les systèmes suivent le travail au lieu d’obliger les équipes à maintenir un second processus à l’extérieur.
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Les routines de gestion, la formation et les mesures maintiennent la nouvelle approche lorsque les projets s’intensifient.
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Elle relie l’organisation de votre entreprise, les décisions, les processus, l’information et les systèmes utilisés par vos équipes. Nous examinons les problèmes récurrents entre projets et services, puis accompagnons vos équipes dans la conception et la mise en œuvre des changements.
Nous accompagnons les dirigeants dont la croissance révèle des processus incohérents, des responsabilités floues, des systèmes déconnectés ou des rapports peu fiables. Le point de départ est un problème de fonctionnement que la direction doit maîtriser.
Pas automatiquement. Nous définissons d’abord les processus, l’information et les responsabilités, puis déterminons quels systèmes conserver, connecter ou remplacer. Les choix technologiques suivent les besoins opérationnels.
La durée dépend des processus visés, des sociétés concernées, des dépendances technologiques et de la disponibilité de vos équipes. Nous convenons des livrables, des décisions et de la séquence avant la mise en œuvre. L’adoption est vérifiée dans les activités réelles.
Voir comment un entrepreneur général a priorisé ses améliorations
Transformation des entreprises de construction dans le sud de la Floride
Voir la transformation des entreprises de construction au Québec
Commencez par la partie de l’entreprise que les dirigeants ne parviennent plus à gérer de façon uniforme entre les projets, les services ou les sociétés d’exploitation. Nous vous aiderons à déterminer si le problème se situe dans les responsabilités, les processus, l’information, la technologie ou l’adoption - et ce qui doit être traité en premier.
