Des centaines de projets étaient livrés, mais l’entreprise ne les gérait pas d’une façon constante.

Le mandat en bref

• Profil : entrepreneur général majeur
• Contexte : des centaines de projets et des transferts récurrents entre les équipes
• Problème de départ : processus inégaux, silos et travail manuel
• Travail de Boris & Associates Inc. : cartographie des processus, priorités de refonte, responsabilités, données et besoins technologiques

Qu’est-ce qui rendait l’entreprise plus difficile à gérer?

Une même activité pouvait être réalisée différemment d’un projet à l’autre. Cette variation ne venait pas toujours des besoins du projet; elle venait souvent de normes manquantes, de responsabilités floues et de systèmes qui ne suivaient pas le processus complet.

Les projets comblaient les lacunes

Les gestionnaires créaient des formulaires, suivis et approbations locaux pour avancer.

Chaque service voyait une partie

Estimation, opérations, finances et projets géraient leur étape sans responsable du résultat complet.

Les rapports devaient être reconstruits

L’information venait de plusieurs endroits avant que la direction puisse l’utiliser.

Quels processus ont été examinés?

Le travail a suivi le cycle de vie du projet et les fonctions qui le soutiennent. Nous avons examiné les endroits où les engagements, l’information, les décisions et les responsabilités passaient d’une équipe à une autre.

De l’estimation aux opérations

Hypothèses budgétaires, portée, risques, approvisionnement et transfert vers le démarrage.

Pendant l’exécution

Planification, coûts, prévisions, changements, documents, approvisionnement, rapports et escalade.

À la clôture et pour apprendre

Remise, dossiers finaux, clôture commerciale et retour vers les futures estimations et projets.

Qu’a changé Boris & Associates Inc.?

Nous avons créé une vue commune du travail récurrent, distingué les variations utiles des variations coûteuses et établi l’ordre de refonte. Le but n’était pas d’ajouter des procédures, mais de rendre le travail critique prévisible tout en laissant aux équipes la latitude nécessaire.

Travail actuel rendu visible

Cartographier les étapes, décisions, systèmes et contournements avec les personnes concernées.

Responsabilité de bout en bout

Nommer le responsable du résultat complet, pas seulement de la tâche du service.

Processus prioritaires repensés

Simplifier les transferts, approbations, contrôles et exceptions.

Besoins d’information définis

Préciser les données créées, leur responsable et leur emplacement.

Plan technologique relié

Définir les écarts, intégrations et automatisations après avoir clarifié le processus.

Comment éviter d’ajouter de la bureaucratie?

Les normes se concentraient sur les décisions et contrôles importants dans tous les projets. Les procédures détaillées restaient là où le risque, le contrat ou l’exploitation les justifiait. Les exceptions devenaient visibles plutôt que de créer des contournements cachés.

Contrôles communs minimaux

Un petit nombre de points non négociables dans les projets.

Attentes selon le rôle

Des attentes claires pour la direction, les gestionnaires, le contrôle de projet, les finances et le chantier.

Exceptions avec un responsable

Une façon définie d’approuver les écarts nécessaires et d’en tirer des leçons.

Qu’a produit le mandat?

La direction a reçu une vue des processus récurrents, un programme de refonte priorisé et les responsabilités, données et besoins technologiques nécessaires à l’implantation. Le PMO, les opérations, les finances et les TI obtenaient un même ordre de travail.

Une carte des processus de l’entreprise

Une vue reliée de l’occasion et de l’estimation jusqu’à la livraison et à la clôture.

Des dossiers de refonte prioritaires

Problèmes, travail futur, rôles, contrôles et mesures pour les premiers processus.

Des besoins de données et de systèmes

Un lien clair entre le nouveau travail et les outils qui le soutiennent.

Un ordre d’implantation

Une séquence réaliste pour le pilote, la formation, le déploiement et les revues.

Quelle leçon pour un autre entrepreneur général?

Si chaque projet possède son propre processus, la direction gère des personnalités plutôt qu’une entreprise. La réponse n’est pas d’enlever le jugement des projets, mais de rendre assez constants les transferts, définitions, décisions et contrôles importants pour que la bonne gestion fonctionne à grande échelle.

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Questions posées par les dirigeants de la construction

Voici les questions que nous entendons le plus souvent de la part de dirigeants de la construction confrontés au même défi opérationnel.

L’uniformisation enlève-t-elle la flexibilité des projets?

Non. Elle clarifie les attentes essentielles et garde la flexibilité lorsque les conditions du projet sont réellement différentes.

Peut-on repenser les processus pendant que les projets avancent?

Oui. Les changements peuvent être mis à l’essai dans certains projets et introduits par cycle plutôt que d’imposer tout en même temps.

Quel rôle le PMO devrait-il jouer?

Le PMO devrait posséder ou soutenir les contrôles communs, aider les équipes et transformer les faits des projets en amélioration de l’entreprise, pas seulement recueillir les rapports.

Vos meilleurs gestionnaires portent-ils des processus que l’entreprise devrait posséder?

Nous pouvons vous aider à voir où la variation est nécessaire, où elle coûte à l’entreprise et quels processus repenser en premier.